Por Patrizia Bittencourt pela Teal Brasil*
Entrevista a Alan Burd (Roche) realizada por Patrizia Bittencourt (cuidadoria) e Guilherme Arruda (VGR) pela Teal Brasil

“O ágil, no contexto de uma empresa tradicional, gera um desconforto enorme em todos os níveis da organização, principalmente na liderança: o meu papel vai continuar a existir? Qual será esse papel? Tem lugar para mim dentro da empresa? O desconforto de desaprender os vícios de gestão era visível no comitê executivo, nível gerencial e em funções mais táticas acostumados com o modelo de comando e controle. Ainda hoje, mesmo querendo as mudanças, vemos o quanto é difícil mudar o comportamento. A maioria dos profissionais foi formado num modelo de muita hierarquia e controle. ”

Alan Burd, Roche

Como tudo começou?

O movimento mundial da Roche em direção ao desenvolvimento da cultura ágil nasce em 2018, quando o comitê executivo global e a liderança sênior da organização percebem que o contexto no qual a empresa atua estava mudando muito rápido; os clientes estavam demandando um novo patamar de atendimento e serviços, e o portfólio de produtos da empresa passava por uma grande mudança. Medicamentos importantes que fazem parte da história e legado da companhia estavam perdendo suas patentes, e novas moléculas seriam lançadas em áreas terapêuticas que a companhia ainda não tinha presença como, por exemplo, doenças raras. Naquele momento a companhia percebeu que era necessário mudar a forma de atuar e interagir com seus clientes e diferentes agentes do ecossistema de saúde para gerar maior valor. Esse ambiente de complexidade e volatilidade levam a organização à necessidade de se transformar na mentalidade e na forma de operar.

No Brasil, Alan Burd foi uma das primeiras pessoas que se interessou pelo assunto na Roche. Ainda em 2017 foi muito inspirado pelo caso do ING (um banco holandês que se organizou em Tribos, Chapters). Em 2018 começou a se envolver em diversas iniciativas de transformação ágil na Roche, e, em 2019, assume o papel de transformation lead e inovação da empresa com o desafio de organizar a transformação ágil no Brasil. A ideia era começar pela cultura, falando de mentalidade e comportamento ágil, de trazer a visão do cliente realmente para dentro da empresa, para em seguida revisar os processos, e, finalmente, a estrutura e os sistemas da companhia. 

Autogestão e Integralidade ganham força na Roche

A experiência da autogestão tem tomado proporções importantes a ponto de chegar a fortes mudanças na estrutura tradicional, e na implantação da gestão do trabalho em ciclos curtos. A empresa simplificou o planejamento estratégico anual; eliminou a alocação anual de orçamento e níveis de hierarquia e papéis que tinham a função de controle do trabalho.  Nesse novo ambiente, criou times semiautônomos e multidisciplinares com governança em ciclos de 90 dias. 

Os times passam a trabalhar em ciclos curtos a partir da revisão das suas prioridades e foco na geração de valor para o cliente. Esse direcionamento tem mudado a forma como os colaboradores pensam orçamento e planejamento dentro da organização; e abre portas para o desenvolvimento de uma cultura e mentalidade mais dinâmicas, que se adaptam ao contexto atual, respondem às necessidades dos clientes e pacientes e, sobretudo, geram valor na ponta.

São times que funcionam de forma semiautônoma e com baixa hierarquia, têm governança própria e se organizam de uma forma que possam definir seus próprios critérios de sucesso. Os grupos se organizam em rotinas ágeis, com reuniões de pulso, acolhimento com check ins, check outs, práticas de atenção plena e autonomia com responsabilidade. Os colaboradores que interagem com os clientes (customer facing team) têm a missão de capturar e trazer a visão do cliente para dentro da organização, funcionando como um tipo de “sensor”, sentindo as necessidades da ponta que darão origem a novas prioridades e entregas aos clientes. Tudo isso conectado à ambição da organização por meio do planejamento por Objetivos e Resultados-Chave (OKR).

Viabilizar que os profissionais sintam-se inteiros pessoal e profissionalmente dentro da empresa também tem sido um foco de atenção. Isso passa por práticas que estimulem a conexão do seu trabalho com o seu propósito individual. Alan conta que “uma das práticas é incentivar cada vez mais o ambiente de autonomia com responsabilidade, para que os colaboradores envolvam-se com os projetos que mais façam sentido para o momento de suas carreiras, e assumam um papel de protagonismo nos seus desenvolvimentos profissionais e pessoais. A partir da reflexão individual: onde você está gerando maior valor, de que projetos você quer participar?’ buscamos priorizar os esforços a serem empregados e gerar cada vez mais fluidez para a companhia. Ainda não somos uma companhia completamente fluida, mas temos evoluído nesse aspecto, e criado estruturas e processos que viabilizam esse processo.

A criação de equipes multidisciplinares realmente diversas, trabalhando em temas relevantes e críticos para a organização, com profissionais com níveis de senioridade distintos, tem sido, de fato, um aprendizado potente na Roche. Uma prática que gera mais valor para os parceiros externos e o ecossistema de saúde como um todo; e também valor para dentro de casa, ajudando seus colaboradores a serem eles mesmos: “as pessoas se esforçam para criar um espaço de escuta ostensiva e equivalência ao falar. Ambientes psicologicamente seguros, com espaço aberto para expressão de ideias, ajudam muito nesse sentido”, explica Alan.

Uma das práticas relevantes que Alan conta é como a empresa tem avançado na utilização dos OKRs (Objetivos e Resultados-Chave), escalonando objetivos e metas (resultados-chave) de longo e curto prazos em todos os níveis da companhia. Junto disso vem o exercício de definir métricas de sucesso para que possam avaliar se o esforço empregado para alcançar determinado objetivo está alinhado com a ambição inicial. A intenção é avaliar em ciclos curtos como estão performando versus o esperado; e que possam implementar os aprendizados e ajustes de rota ao longo do caminho. Isso fez com que se intensificasse a experiência de “trazer mais o cliente para dentro da empresa”, ou seja, de como a empresa é capaz de capturar os insights que estão fora e transformá-los em valor (outside vision). 

Outra prática importante são os experimentos de como a organização tem arquitetado formas para diminuir a hierarquia, eliminando níveis, e montando times multidisciplinares, diversos, com rotinas e formas de potencializar o alinhamento, definição prioridades, e a incorporação de feedbacks e retrospectivas frequentes para aproveitar dos aprendizados gerados.

Do que Alan tem mais orgulho? Um processo de transformação com essa profundidade não é fácil de se implementar. Exige esforço e comprometimento de todos. Ele reconhece que o mais importante são as pessoas, que mesmo num ambiente de grande incerteza se lançam para reaprender uma nova mentalidade e novas formas de interação e gestão do trabalho. Alan tem muito orgulho de fazer parte de uma empresa que é pioneira no tema, e tem coragem para se desafiar a estabelecer uma nova forma de trabalho, com potencial de transformar o papel da indústria farmacêutica no ecossistema de saúde. O executivo percebe que o ágil chegou para dar movimento à evolução da organização. Há um interesse genuíno nas pessoas em que a nova estrutura e as práticas ágeis prosperem dentro da organização: “A forma tradicional do trabalho da indústria farmacêutica é de promover o seu produto, independentemente do contexto que encontramos. Estamos nos propondo a desafiar essa visão. Queremos criar relações de valor e sustentáveis com os agentes do mercado. Queremos ajudar a resolver problemas reais do ecossistema de saúde, que vão além da venda de um medicamento.”

A instabilidade e o desconforto da mudança

Alan Burd tem clareza sobre as dificuldades do processo. Ele percebe que o movimento é ousado sim, há instabilidade e desconforto ao se promover o ambiente de maior autonomia. “O ágil, no contexto de uma empresa tradicional gera um desconforto enorme em todos os níveis da organização, principalmente na liderança: o meu papel vai continuar a existir? Qual será esse papel? Tem lugar para mim dentro da empresa? O desconforto de desaprender os vícios de gestão era visível no comitê executivo, nível gerencial e em funções mais táticas, acostumados com o modelo de comando e controle. Ainda hoje, mesmo querendo as mudanças, vemos o quanto é difícil mudar o comportamento. A maioria dos profissionais foi formado num modelo de muita hierarquia e controle. O importante é persistir. Identificar onde podemos melhorar e seguir no caminho.”

Um dos exemplos toca a governança da companhia: “Era comum os times irem ao comitê executivo para informar o que estavam fazendo. Apresentações extensas que geravam ansiedade ao time de trabalho, aproveitavam pouco da inteligência coletiva do comitê; e aumentavam a sensação de distância do comitê com os times. Hoje promovemos interações mais frequentes, num ambiente informal de troca e inspiração, onde subgrupos do comitê estão mais próximo do dia a dia dos times.” É perceptível que o ambiente da Roche tem mudado bastante; símbolos de poder tem caído por terra, e o papel dos líderes tem mudado sensivelmente. 

A Roche também tem questionado e mudado os formatos atuais de remuneração e benefícios. A empresa já eliminou o componente variável de vendas dos times de campo, e o incorporou no salário. A remuneração passou a ser composta pelo salário mensal, e por um bônus anual por performance. Agora estão analisando como mudar a avaliação de performance dos colaboradores, olhando e dando cada vez mais importância para a performance do time do que para a performance individual.

Nas retrospectivas do trabalho entregue nos ciclos curtos, Alan diz que estão se esforçando para incluir o reconhecimento dos indivíduos que mais aportaram para a entrega, e ainda identificar aqueles que estão aquém da entrega esperada, como uma responsabilidade dos times. E reconhece que ainda têm dificuldades de integrar essa prática. “Estamos buscando cada vez mais desafiar a cultura que chamamos de Roche Nice, na qual todos querem estar bem com todos, e acabam não destacando ou reconhecendo as performances que estão nas extremidades. Quando entendemos que isso atrapalha o desenvolvimento dos colaboradores e a entrega dos times, vemos a importância de persistir.”.

A autogestão transborda e impacta positivamente o cliente.

Dos 1300 funcionários no Brasil, a nova cultura da Roche toca diretamente, hoje, cerca de 400 pessoas. A diretriz principal é uma transformação direcionada a todas as áreas da empresa, principalmente as voltadas para o negócio.

Alan conta uma história de como essa transformação tem se manifestado no dia a dia. Ele explicou que em um determinado momento poderia haver mais de dez pessoas diferentes da Roche que falavam com o mesmo cliente, um grande hospital. Os contatos eram descentralizados, era difícil ter a visibilidade das necessidades do cliente como um todo. O time então criou um SQUAD com uma equipe menor e multidisciplinar voltada para atender e gerar valor para o hospital. Depois de 3 meses, Alan conversou com uma pessoa que trabalhava no time e ficou impactado com o que ouviu. Eles tinham conseguido implementar diversos projetos inovadores nesse período. Projetos que iam desde educação médica continuada até o mapeamento da jornada do paciente, o que normalmente poderia levar 2 anos para ser implementado. E mais do que isso, eram projetos adequados às necessidades do cliente. O número de contatos e interações com os executivos do hospital também aumentaram como consequência do valor que estava sendo gerado. 

Propósito evolutivo: para onde a Roche está construindo o futuro? 

É bem provável que a Roche esteja indo ao encontro de um propósito maior que evolui com o aprendizado das pessoas e da companhia e, ao mesmo tempo, distribuindo poder e responsabilidade. 

Alan destaca que um dos objetivos da companhia é “criar o trabalho do futuro”: “Queremos sair de um pensamento fordista onde cada colaborador faz uma pequena parte do trabalho, quase dissociado de um propósito maior. Estamos virando essa chave e criando trabalhos e papéis complexos, com alto valor agregado, nos quais as pessoas se conectem de fato com os seus propósitos de vida, e que se divirtam. Passamos uma grande parte das nossas vidas no trabalho, então que seja cheia de momentos alegres, desafiadores e conectados com a nossa essência. É óbvio que o core do nosso negócio continua sendo a venda de medicamentos e soluções diagnósticas. Investimos mais de 20% de nosso faturamento global em pesquisa e desenvolvimento para criar os medicamentos do futuro, sendo a farmacêutica que mais investe em P&D no mundo, segundo estudo de 2018 da consultoria Strategy& (grupo PwC). Além desse nosso forte DNA em inovação, a nossa transformação ágil certamente nos possibilitará gerar ainda mais valor ao ecossistema de saúde, por meio da co-criação e colaboração com os agentes desse sistema; e não apenas através de uma relação baseada na compra e venda de medicamentos. ”

A Roche demonstra que está dando os primeiros passos nessa direção. Tem investido fortemente em sua transformação digital, inovação e parcerias com startups e centros médicos para acelerar o diagnóstico de câncer durante a pandemia. Associou-se com a UNICEF para combater o diagnóstico tardio de doenças raras em unidades de atenção primária de cinco capitais do Brasil; firmou acordo com importante empresa do segmento de saúde privado no Brasil para a criação de um novo polo de diagnóstico; além de continuar lançando e buscando acesso para medicamentos inovadores para o tratamento de doenças como câncer, hemofilia, atrofia muscular espinhal e esclerose múltipla.


Roche

A Roche é uma empresa global centenária, fundada na Suíça em 1896. É uma das maiores empresas de cuidados com a saúde do mundo. Internacionalizou-se no início do século 20, expandindo virtuosamente desde então e consolida sua atuação em saúde, particularmente na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos e soluções diagnósticas. No Brasil desde 1931, a Roche atua no país com 1300 funcionários. Há 3 anos a companhia iniciou uma transformação global, adotahttps://www.roche.com.br/pt/por-dentro-da-roche/Proposito-inspiracao-e-transformacao.htmlndo a cultura ágil, e está experimentando os pilares das organizações teal: autogestão, integralidade e propósito evolutivo, sendo pioneira em um ambiente altamente regulamentado.