Escrito por Gislaine Gandra e Fabiano Borges (Teal Brasil)*

O Social Bank é um banco digital que oferece relações monetárias mais justas e mais humanas. Desde a sua fundação, a cultura organizacional é entendida como a pedra fundamental para viabilizar a transformação social que se propõe a fazer. Para conectar pessoas e transformar a forma com que elas lidam com o dinheiro, de forma mais simples, digital e sem intermediários, foi preciso começar a transformação na própria empresa, repensando o trabalho, as estruturas internas e os rituais estabelecidos.

“Nosso propósito é ressignificar os valores da sociedade. Nossa missão é resgatar a confiança. Queremos dar novos significados que vão além de dinheiro. Para isso, começamos ressignificando o próprio trabalho, o nosso jeito de trabalhar.

 Alonso Neto, Diretor de Propósito e Pessoas

Nascendo com propósito

O Social Bank nasceu em 2017 a partir do desejo de seu fundador Rodrigo Borges de gerar  transformação social e impacto no mercado financeiro. Para isso, Rodrigo entendeu que era necessário ressignificar os valores sociais e resgatar a confiança nas relações, viabilizando por meio de seus produtos a inclusão financeira, social e digital da população que não conseguia ser atendida pelos bancos tradicionais. O primeiro produto lançado foi o Social Cash, um empréstimo entre pessoas com condições de pagamento mais justas e sem taxas abusivas. A ideia é conectar pessoas diretamente, sem a necessidade de grandes instituições financeiras intermediando essas relações, como acontecia antes da existência dos bancos. 

Com mente visionária, Rodrigo atraiu para o negócio investidores que endossam sua visão e que reforçam que, mesmo no mercado financeiro, o lucro não pode existir sem propósito de impacto social. Para viabilizar que essa iniciativa crescesse sem perder sua essência, Rodrigo definiu que desde o início das operações precisavam desenvolver uma cultura organizacional coerente, com o propósito de transformação social como pedra fundamental e que viabilizasse um movimento de transformação vivo. Alonso Neto, atualmente Diretor de Propósito e Pessoas, conta a diretriz dada por Rodrigo quanto à cultura: “Nosso CEO, Rodrigo, não queria esperar 5 ou 10 anos para estabelecer uma cultura. Ele queria estabelecer uma cultura logo no nascimento. Ele queria crescer com uma cultura de transformação”.

A partir dessa premissa, em 2018, Rodrigo e Alonso foram buscar as tendências de futuro para o ecossistema financeiro. Durante três meses, por meio de construção coletiva e participativa, eles envolveram os mais de 30 colaboradores em várias ações que viabilizaram a reflexão, o questionamento e a ressignificação do propósito, dos valores e da visão do Social Bank. Com isso, eles puderam entender que a visão de abundância era fundamental para o negócio e começaram desconstruindo as crenças sobre consumo, saindo da lógica da escassez e da posse, típica do mercado financeiro, para uma reflexão sobre compartilhamento: 

“Nossa visão é que a consciência promove abundância. Vivemos em um mundo em que a maioria das pessoas são reféns das grandes marcas, dos grandes bancos. As pessoas não têm autonomia nas próprias decisões. Então, o que o Social Bank propõe é consciência de consumo, consciência de compra. Será que eu realmente preciso comprar? Ao invés de comprar, eu não poderia alugar ou pegar emprestado ou reformar? Se eu não tenho consciência, eu vivo em um mundo de competição e escassez. Quando gero consciência dos meus valores, dos meus talentos, das minhas habilidades, eu posso viver em um mundo abundante, porque eu vou compartilhar”

diz Alonso Neto.

A partir dessa visão, os valores organizacionais do Social Bank foram definidos: consciência, humano, atitude, colaboração e confiança. Esses valores se tornaram os pilares fundamentais para ressignificar também o jeito de trabalhar. 

Experimentando novas formas de trabalho

O Social Bank iniciou suas operações adotando metodologias ágeis para a organização dos times, em especial os times de produtos e tecnologia. Experimentando e aprendendo com o modelo, foi possível entender que o ágil não era suficiente para sustentar a operação financeira em busca do propósito. As metodologias ágeis se restringiam às equipes na ponta e não conseguiam conectar as diferentes áreas e influenciar os demais times da organização. Assim, foram em busca de modelos mais aderentes para responder às demandas e características do mercado.

Em suas buscas sobre tendências de futuro para as organizações, encontraram inspiração nos negócios de impacto que exigiam estruturas organizacionais mais fluidas e responsivas às exigências do mundo altamente volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA). Inspirados pelo modelo de organização integral trazido por Frederic Laloux em sua obra “Reinventando as Organizações”, eles então entenderam que atuar em redes traz mais agilidade do que nos modelos tradicionais. Queriam um design organizacional mais orgânico, em que as pessoas se sentissem à vontade para viver seu propósito e sua integralidade, tendo espaço de confiança para se expressarem abertamente. 

Decidiram, então, utilizar a estrutura de círculos, inspirados nos estudos sobre holocracia, sociocracia e organizações orgânicas. Esse modelo mostrou-se um caminho para o diálogo, para uma gestão mais participativa, sem perder a eficácia. Assim, além da estrutura de áreas de especialidades já existentes, foram criados cinco círculos: propósito, produto, social experience (colaborador), comunicação e reuniões semanais. Nessas estruturas, a participação era voluntária e a tomada de decisão, coletiva. Buscava-se ter times diversos, autônomos e multidisciplinares. A grande diferença para os times ágeis foi quanto à gestão e ao modelo de tomada de decisão. No modelo integral de círculo, adotou-se a autogestão, que pressupõe que o papel de facilitação deve ser energizado por uma pessoa indicada pelo próprio grupo, com mandato de tempo predefinido. As tomadas de decisão aconteciam com autonomia para cada papel. No círculo, as tomadas de decisão aconteciam por consentimento, que é a ausência de objeções por parte dos membros do círculo, participação de todos, fluidez e eficácia na busca pelos resultados. As reuniões eram estruturadas com práticas de integralidade, como check-in e check-out, para criar um ambiente de confiança, em que as pessoas pudessem expressar sua vulnerabilidade. 

A vivência dos círculos foi relevante para gerar grandes aprendizados sobre como realmente são os novos modelos organizacionais. Foi possível vivenciar uma cultura baseada em autogestão e princípios integrais, viabilizando que as pessoas aprendessem na prática como multiplicar a cultura organizacional menos hierarquizada. Por outro lado, com o crescimento rápido tiveram grandes desafios para manter a estrutura de círculos. A chegada de pessoas novatas vindas do mercado tradicional colocava em xeque o modelo que estava sendo construído. A demanda por uma gestão tradicional guiada por gestores, metas e indicadores passou a gerar tensões internas relevantes para mobilizar um próximo passo do desenvolvimento do modelo de gestão. Percebeu-se, então, que, para viabilizar uma cultura que sustentasse o crescimento, era fundamental que as lideranças (formais e informais) estivessem confortáveis com o modelo e que acreditassem que esse modelo geraria coesão cultural e viabilizasse o alcance do propósito. 

Dessa forma, em 2019, o Social Bank passou a focar no desenvolvimento de líderes como indivíduos, para serem líderes facilitadores e não mais líderes heróis, que centralizam poder e tomadas de decisão. Mesmo com os círculos, ainda tinham uma estrutura de áreas lideradas por gestores formais. Era preciso atuar também nessa estrutura que ainda se sustentava em premissas da gestão tradicional. Para Alonso, esse foi um movimento crucial: “Saímos do olhar do organizacional e passamos a olhar para as pessoas. Tínhamos a fundação do organizacional, da cultura, das práticas. Com o crescimento, precisávamos trabalhar os indivíduos. Trouxemos as lideranças para fazer ações de autoconhecimento e trabalhar a cultura mais participativa. Nesse processo, percebemos a necessidade de mudança e desenvolvimento de um mindset para liderança que acompanhasse nossa mudança cultural. Tinha o modelo hierárquico ainda, pois era o que as pessoas entendiam, mas não podíamos ter lideranças tradicionais; precisávamos de líderes que viabilizassem a integralidade, a autonomia e a responsabilidade. Líder que faz perguntas estimula a inteligência coletiva”.

O trabalho de desenvolvimento das lideranças se sustentou na missão de ressignificar as relações e trazer a confiança para o centro. Para isso, foi necessário um profundo processo de autoconhecimento, que envolveu práticas de coach, eneagrama, mentoria e busca do propósito individual. Era preciso conectar-se com a própria essência para resgatar a autoconfiança, viabilizando que, como líderes facilitadores, eles também ajudassem no desenvolvimento das pessoas do time e criassem relações sustentadas na confiança. 

Construindo um novo modelo de gestão: Social Nature

Em 2020, próximos de ter 200 social bankers (nome dado aos colaboradores), o Social Banlk percebeu a necessidade de dar mais um passo no modelo de gestão, ao entender que, mais do que as teorias e estruturas definidas, a evolução contínua da cultura organizacional vinha da experimentação e da inspiração na natureza, o sistema mais evoluído que se conhece. Assim, eles desenvolveram o Social Nature, modelo de gestão coerente com o propósito evolutivo e aplicado à realidade do Social Bank. “Percebemos que não era mais possível pegar um modelo e replicá-lo, precisávamos desenvolver o nosso”, explica Alonso Neto. 

O Social Nature se sustenta nos três pilares das organizações integrais (propósito, autogestão e integralidade) e agrega a importância do desenvolvimento da liderança facilitadora para o modelo. Todos os líderes precisam desenvolver habilidades de facilitação para atuar nos coletivos de trabalho. A liderança deixa de estar ligada somente aos cargos e passa a ser vista como um papel fluido e dinâmico, uma atitude fundamental para guiar mindsets. 

A estrutura baseada em círculos foi adaptada, e foram criados o organismo, as células e as órbitas autogeridas, que funcionam como um sistema. O organismo pode ser compreendido como as áreas de especialidade. Já as células são grupos de trabalho que podem estar dentro de uma área ou de forma transversal às áreas. As células cuidam de aspectos mais operacionais e formam-se como uma estrutura sem formalidades, em que o trabalho a ser feito acontece de forma colaborativa. Pode ser uma célula recorrente ou temporária. Já as órbitas são grupos multidisciplinares com participação voluntária de pessoas das diferentes áreas (jurídico, marketing, comercial, produto, tecnologia). São estruturas perenes, com ciclos trimestrais, focadas em objetivos estratégicos (por exemplo, Sistema B, ESG, cliente, experiência do colaborador). Dessa forma, a empresa reduziu as estruturas de controle para aumentar a autonomia das pessoas, viabilizando que todos pudessem experimentar os aspectos das organizações evolutivas: papéis, autogestão, integralidade, tomada de decisão coletiva e propósito evolutivo. 

Para sustentar a cultura e a estrutura, mantendo-as vivas por meio das pessoas, vários rituais foram criados ao longo dos últimos anos e adaptados para o virtual, devido ao momento de pandemia do coronavírus, que exigiu o trabalho remoto. Os rituais são fundamentais para criar espaço para as pessoas manifestarem a sua vontade, se expressarem, desenvolverem autoconfiança para criarem vínculos de confiança. 

Para ampliar a compreensão do modelo Social Nature, em especial para as pessoas novatas, foi desenvolvido o Guia do Orbitante, um material que explica as premissas, a estrutura, os fluxos de decisão e os papéis. A Roda dos Facilitadores foi criada para disseminar práticas e ferramentas de facilitação e compartilhar aprendizados. É aberto para todas as pessoas da empresa que querem desenvolver suas habilidades e se tornar facilitadoras de alguma estrutura. Outro ritual importante é o Sync Semanal, quando todos os colaboradores se reúnem por uma hora para apresentarem temas relevantes, mantendo todos sincronizados. O encontro é dividido em 4 partes de 15 minutos e traz a transparência como premissa. Um dos slots é reservado para a fala do presidente, Rodrigo, sobre estratégia e resultados. Os outros três slots são abertos para qualquer pessoa ou estrutura apresentarem projetos, resultados ou temas de interesse.

Já o Café com Bankers busca ampliar a integralidade, gerando interação semanal entre as pessoas por meio de falas sobre temas diversos, como saúde mental, ergonomia, filmes e cachorros. É um espaço para reforçar o propósito e as preferências individuais, e também um encontro aberto, sem cerimônias, em que todos são convidados a participar. O Círculo de Mulheres acontece quinzenalmente e busca reforçar o protagonismo feminino, com rede de apoio e metas arrojadas para aumentar o número de mulheres na liderança e reduzir a disparidade salarial. Na mesma linha, o evento Talentos que Inspiram proporciona a contação de histórias inspiradoras de colaboradores sobre a sua história de vida.

“Muitas vezes trabalhamos anos com uma pessoa e não sabemos a história dela. Essa foi uma forma de trazer a vida pessoal para dentro do dia a dia de trabalho, reforçando que somos uma pessoa integral. Assim, vínculos se criam e se fortalecem, quebrando a formalidade do trabalho”

Buckminster Fuller

Com nova estrutura organizacional, rituais adaptados para o trabalho remoto e processos sistêmicos que integram o desenvolvimento pessoal e o desenvolvimento organizacional, o Social Bank tem seus anos iniciais marcados por muita criação coletiva e transformação. Essa intensa jornada de ressignificação dos valores sociais traz muita inspiração para as empresas que não querem mais reproduzir padrões sustentados em premissas de escassez. Alonso reforça a premissa que os motivam a continuar na construção do novo com a frase de Buckminster Fuller destacada na apresentação sobre o Social Nature: “Para mudar o paradigma, não lute para mudar um modelo problemático, crie um novo e torne o velho obsoleto”.