Escrito por Gabriela Inácio, da Cuidadoria, e Rafaela Rolim, da Brazilian Experience

Imagine um Centro de Excelência Ágil (CoE Agile) dentro de uma multinacional de consultoria e outsourcing. Esse centro existe e faz parte da empresa Everis, e tem por objetivo destravar a agilidade dos clientes que ainda sofrem com uma herança cultural bastante rígida, industrial e lenta e, ao mesmo tempo, como uma área nova, precisa se estruturar internamente para aumentar o engajamento de uma equipe de 82 pessoas que se encontram dispersas, desmotivadas e sem um propósito comum. Essa era a CoE em 2017, que de lá para cá tem uma história de transformação que começou de dentro pra fora.

Entrevista realizada com Ewerton Santos, Lucas Gomes, Ubiratan Padilha e Bruno Lopes

A Everis é uma multinacional de origem espanhola na área de consultoria que desenvolve soluções de negócio, tecnologia da informação e outsourcing para setores como bancos, seguradoras, empresas de telecomunicações, indústria e governo.

A implementação de Centros de Excelência Ágil partiu da necessidade de aumentar a competitividade e a agilidade dos seus clientes, especialmente nas áreas de TI. No Brasil, o movimento não foi diferente, e uma equipe de 82 consultores especialistas em métodos ágeis foi composta para essa função. Porém, como uma área bastante nova, em seus primeiros anos de implementação sofreu certa carência de um propósito coletivo e de direcionamento interno, além de falta de alinhamento com a estratégia Latam.

Ewerton Rodrigues, atual diretor da CoE, afirma sem hesitar que, quando assumiu seu posto em 2018, 55% da equipe não se sentia parte da organização, pois “havia uma falta de visão comum que resultava em falta de participação, sarcasmo e até mesmo apelos emocionais”. Algumas tentativas frustradas de engajamento o levou a buscar por um processo de mudança cultural orgânica, visando integrar as pessoas que faziam parte da organização, em vez de procurar fora dela.

Um momento marcante da mudança de chave foi o Big Room Planning: “A qual área nós queremos pertencer?”. Essa foi a pergunta lançada em um encontro permeado por uma conversa muito franca e transparente com todos os colaboradores. As primeiras reflexões começaram a surgir e foram organizadas em frentes de trabalho, porém sem ainda clareza de como seguir a partir disso.

Foi com a entrada do agile coach Lucas Gomes que as mudanças começaram a tomar corpo, trazendo com ele o conhecimento da metodologia da Organização Orgânica (O2), uma metodologia catalisadora criada no Brasil que ajuda organizações a adotar a autogestão.

Do primeiro círculo à configuração atual

Um dos princípios da O2 é que a transformação aconteça de forma pequena e experimental, buscando resolver alguma dor que já tenha emergido do grupo. Durante o Big Room Planning, os times já haviam se dividido em algumas frentes de trabalho – cercania, People, Aprendizagem interna, Marketing e Serviços -, porém não havia engajamento suficiente para ocupar todas essas frentes. A tensão estava clara, então era necessário iniciar pelo engajamento das pessoas e criar um time de integração que zelaria pela organização e a integração dos movimentos internos da CoE.

Esse primeiro círculo montado se chamou Cercania (do espanhol, proximidade), que tinha por objetivo cuidar da integração das pessoas e da motivação interna. Na primeira tentativa apenas o time executivo participou, fazendo com que o círculo se tornasse disfuncional, não alcançando o impacto e a mobilização necessária. Essa é a importância de realizar ciclos curtos quando se almeja gerar transformações organizacionais, pois assim dá tempo de rever o processo de forma rápida e ágil, caso algo não tenha saído como o esperado. E, assim feito, uma segunda tentativa indicou que era preciso atrair um grupo de influenciadores, pessoas que exerceriam um protagonismo dentro da equipe, mesmo não estando em cargos de liderança, mas que seriam participativas e teriam influência sobre outras pessoas.

O Cercania foi um primeiro espaço em que se pôde experimentar a divisão por papéis e uma estrutura autogestionária, tudo de forma orgânica. Tudo começou com um convite, e aqueles que desejavam se unir à missão e fazer parte desse processo de mudança cultural podiam participar. O programa de engajamento incluiu algumas etapas: anunciar, convidar para cocriar e então desenvolver o propósito de forma transparente e coletiva, começando pequeno.

Novos círculos foram nascendo a partir disso, e atualmente a configuração construída a partir da O2 conta com o Círculo Cercania abarcando outros quatro círculos – Swarm, Mkt, Hogwarts e O.A. – e o papel de mentor O2. O Cercania continua sendo o círculo com o propósito de integração; o Swarm é o círculo de Práticas e Toolbox; Mkt é o círculo de comunicação interna e externa; Hogwarts é o círculo de aprendizagem; e O.A. é o círculo de disseminação dos domínios e serviços das “Organizações Adaptativas”. O CoE está em plena transformação e implementação da autogestão, o que faz com que essa configuração esteja em processo de transformação constante.

Você pode conferir na imagem abaixo a estrutura dos círculos.

A aprendizagem no centro da transformação da COE

A rotina dos consultores da Everis acaba sendo, na maior parte do tempo, com os clientes, e a menor parte do tempo dentro da própria empresa. A dinâmica de trabalho exige dos consultores bastante inovação e atualização, portanto a aprendizagem continuada sempre foi um aspecto central da cultura.

Movimentos orgânicos de aprendizagem já faziam parte do dia a dia dos consultores, mesmo antes do processo de mudança de cultura. Dojô, Hora de Busão, Autoavaliação dos grupos e Mesa redonda são alguns dos exemplos de espaços nos quais as pessoas podem se engajar para aprender novas coisas.

A partir da implementação da O2, um círculo oficial de aprendizagem foi construído, chamado Hogwarts. Inspirado na Escola de Magia do livro Harry Potter, no CoE esse é o nome dado ao círculo de aprendizagem interna, que garante o fomento a um ambiente de troca e inovação. As tensões e as necessidades de novos aprendizados nascem das demandas dos clientes, das demandas internas e dos interesses do grupo, e são transformados em ciclos de aprendizagem. “Expresso Hogwarts” é o nome do processo de onboarding para fazer parte do círculo, trazendo o lúdico para a experiência dos participantes.

Sinceramente, parece que essa empresa não existe. É muito diferente de tudo o que eu vivenciei nos meus 36 anos de TI.”

Michel Rosemblat, participante do círculo Hogwarts

De detratores a engajados

No início do processo, era comum ouvir falas como “A Everis só paga meu salário, meu trabalho é pro cliente” ou “O CoE quer que eu trabalhe mais”. Conforme foi aumentando o engajamento orgânico nos círculos, os detratores foram deixando de ser detratores. Esse processo não foi forçado em nenhum momento, as pessoas participam se querem e são estimuladas a criarem o CoE a que querem pertencer.

Hoje já é possível ouvir falas vindas de outro lugar de expressão, que transparecem um sentimento de pertencimento e satisfação.

“Estou me sentindo muito melhor, esse círculo faz eu me sentir muito bem.”

Juliano Barbosa

Elementos que tornaram possível uma transição rápida

O CoE passou por uma transformação cultural, que ainda está em vigência, de forma bastante rápida. E alguns pontos foram essenciais para essa transição ocorrer:

  1. Tensão clara: uma visão consciente da liderança sobre a falta de engajamento e da existência de detratores.
  2. Liderança não atuava no formato de comando e controle: resultando em abertura à mudança e capacidade de escuta.
  3. Um momento de mudança de chave coletiva: o Big Room Planning deixa a tensão mais clara para todos e inicia um processo de estruturação por frentes de trabalho.
  4. Uma metodologia: o ancoramento em uma estrutura clara que oferece direcionamentos.

Resultados e próximos passos

Esse trabalho interno, de transformação cultural, segundo Lucas Gomes, é o que diferenciará a Everis de outros players do mercado. Em pouco tempo de execução, esses ganhos já puderam ser percebidos por alguns fatores: a CoE zerou os feedbacks de qualidade na pesquisa NPS com os clientes e tem se transformado na área mais importante da Everis em termos de valor. É a área mais rentável da empresa e com grande impacto na estrutura das Américas.

Muitas sombras também apareceram no processo, que hoje trazem aprendizados para que uma nova volta na espiral de desenvolvimento aconteça. Como separar a carga emocional e pragmática? Como validar o processo de decisão de alguém e acreditar que ela fará o melhor trabalho? Como diminuir as discussões em cima de uma decisão já tomada? Essas são algumas das perguntas que permeiam os próximos passos da CoE. Já foram iniciados também alguns primeiros experimentos de autogestão com o corpo executivo, cujo objetivo é levar esses aprendizados para CoEs de outros países. Mas tudo isso, como sugere o protocolo da autogestão, um passo por vez, passos pequenos, em direção ao essencial, que fornecem feedback rápido e possibilidade de mudanças de rotas estratégicas e orgânicas ao mesmo tempo.